Il capitalismo familiare è troppo poco flessibile

Se il Prodotto interno lordo (Pil) sale, in proporzione, meno del debito pubblico, questo pesa di più sull’economia; il contrario di quanto richiesto, prima che dalla «arcigna maestrina» Ue, dal nostro interesse. Da questo le reciproche accuse sui conti pubblici: se Bruxelles (e Berlino) ci vedono mediterranee spensieratezze, per Roma l’austerità, che già ha messo in ginocchio la Grecia, può far lo stesso in Italia. C’è un’altra prospettiva, di più lunga gittata e sempre negletta, per guardare al fardello dei nostri debiti, osservando l’andamento degli investimenti; se salgono sale il Pil corrente, ma soprattutto quello futuro, cui gli investimenti mettono il turbo.

Il contributo di questi è, quindi, davvero essenziale per ridurre il rapporto debito pubblico/Pil. Secondo Eurostat, dal 2008, ultimo anno pre­crisi, al 2013, gli investimenti in Italia in proporzione al Pil sono scesi del 18%. Il calo percentuale è pressoché uguale per pubblici e privati, ma la difficoltà della finanza pubblica non spiega il calo degli investimenti privati. È infatti qui la vera differenza; essi scendono dall’11,1 del Pil nel 2008 al 9,2% nel 2013; soprattutto sono il 3% meno della Francia e il 2% meno della Germania (il divario non era molto diverso negli anni precedenti). Tale circostanza è quasi assente nel dibattito. I nostri investimenti pubblici, pur in calo, sono tuttavia superiori, anche se di poco, a quelli della Germania (2,4% contro 2,2% nel 2013); servirebbe indagare sull’utilità dei nostri investimenti pubblici rispetto a quelli di altri Paesi, ma si andrebbe fuori via. Se l’Italia non cresce è anche, forse soprattutto, perché i privati non investono. L’economia abbonda di liquidità, ma questa, nonostante i tassi a zero, tale resta, per avversione al rischio. È un’importante chiave di lettura della nostra perdurante crisi. Quali le cause, ed i possibili rimedi? Certo, la domanda interna è, o forse meglio era, stagnante; non così, tuttavia, la domanda mondiale, che imprese ben attrezzate possono servire, in concorrenza con quelle di altri Paesi. Qualche anno fa pagavamo molto più dei nostri concorrenti il debito, ma la politica di Quantitative Easing della Bce ha quasi azzerato il differenziale. C’entra, certo, anche il difficile momento delle nostre banche, ma esse non possono far credito a imprese cui i proprietari, per primi, lesinano il capitale necessario per investire e crescere. Quasi sparite le grandi imprese, la vera causa sta nella struttura proprietaria delle nostre medie. Le famiglie vogliono mantenerne il controllo, per poterlo poi cedere a caro prezzo al momento opportuno; perciò rimandano investimenti necessari e non aprono ad esterni le posizioni al vertice. È forse questa la carenza più grave; tali imprese non attraggono i migliori, che sono nati dalla mamma sbagliata. Un pool genetico così ristretto, e attento agli equilibri dinastici, non è ideale per recepire l’innovazione.

La scolarità di questo ceto dirigente delle imprese è bassa. Scuola e università sfornano quel che le imprese chiedono, altrimenti nel grande mondo esse colmerebbero all’estero i vuoti della nostra istruzione; ciò non avviene. Tante imprese, si sa, investono, trovano personale qualificato e crescono, senza il totem del controllo familiare. Sono la nostra forza, ma si tirano dietro un convoglio troppo pesante; nelle altre imprese restano i nodi da sciogliere per riavviare il Paese. Il nostro capitalismo familiare aborre la flessibilità, inflitta al lavoro in misura giunta ormai a impedire un minimo di pianificazione; ciò impedisce di formare una famiglia, affittare una casa, avere figli. Come qui s’è spesso sostenuto negli anni, la flessibilità che ci manca non è quella del lavoro, bensì del capitale. Questa non c’è legge che possa imporla; si può però, almeno, chiarirsi le idee. Troppe imprese che dovrebbero sparire resistono, colpa anche di un sistema finanziario incapace di svolgere il proprio ruolo. Esso non spinge le imprese marginali ad accorparsi, trasformarsi, innovare, appiattito su un’acquiescente subordinazione a proprietà familiari causa di scelte errate; ad esempio, rifiutare accorpamenti di imprese necessari perché non si riesce a concordare quale delle due o più famiglie possa, con il controllo della nuova entità, appropriarsi dei benefici privati del controllo, come scaricare sull’impresa spese non pertinenti, o gestire il non sempre marginale «nero». La vera riforma di struttura, ancor più ardua di quella «mitica» della Pubblica amministrazione, è l’applicazione della flessibilità al capitalismo familiare. Farebbe miracoli la sottoposizione di tante imprese di famiglia alla disciplina del mercato. Ricordiamocene quando parliamo del peso del debito pubblico sul Pil.

Salvatore Bragantini

Corriere della Sera , 24 marzo 2017

http://www.corriere.it/opinioni/17_marzo_24/capitalismo-familiare-bb0f53ac-0ff6-11e7-94ba-5a39820e37a4.shtml

Sony, una crisi «hollywoodiana» per il gigante giapponese

sonyssNon tutte le ciambelle riescono col buco, ma davvero un buco da un miliardo di dollari è la prova che la ciambella è ormai immangiabile? C’era una volta la media company più grande del mondo, la compagnia che in sé racchiudeva gli irriducibili opposti di quantità e qualità, hardware e software, forma e contenuto. C’era una volta la Sony, e c’è ancora: solo che nell’era di Netflix e Spotify, di Apple e Google, i giapponesi che un tempo furono all’avanguardia dell’elettronica e dell’intrattenimento sembrano all’improvviso tagliati fuori, irrimediabilmente sorpassati, tragicamente demodée. Non è sociologia dei consumi da quattro soldi: lo dice l’amministratore delegato Kazuo Hirai che la perdita da 962 milioni di dollari dovuta al buco di Sony Pictures, il ramo hollywoodiano del gigante, è la prova provata dei «cambiamenti drammatici nel mondo dell’home entertainment». Gli analisti, per la verità, si spingono più lontani nel tempo: fino agli anni ‘80 in cui Norio Ohga, il manager che raccolse l’eredità di Akio Morita, l’uomo che con Masaru Ibuka fondò l’azienda in un sottoscala di un grande magazzino della Tokyo sconvolta dalla guerra appena finita, si lanciò nell’acquisto di Columbia Pictures, una delle major di Hollywood. Altri tempi. Quelli delle Playstation che cambiarono il concetto di gioco, aggiungendoci il prefisso “video” per sempre. Quelli dei cd che mandarono in cantina i 45 e 33 giri. Quello dei walkman che trasformarono l’ascolto da pubblico a privato. Era davvero l’alba di un mondo nuovo, e come tale salutata con distopica preoccupazione: la stessa con cui oggi si guarda all’ingresso nel salotto hollywoodiano dei miliardari cinesi. E non è un caso che Wang Janlin, il patron di Wanda che già possiede la più grande catena di sale e si è pappato la Legendary che produsse Jurassic Park, proprio con Sony Pictures ha stretto un patto nell’attesa confessata di comprarsi una delle Grandi Sei. Di certo, non proprio la Sony. O almeno questo assicurano i giapponesi. «Il segmento della Pictures continua a essere un business importante» e non si tocca: malgrado le perdite. Che andrebbero attribuite semmai a una sfortunata scelta di titoli. La saga di Dan Brown ha stancato: l’ultimo “Inferno” è stato un flop. Così come la resurrezione di “Ghostbuster”.
Non un problema di forma ma di contenuti? Dice bene Kazuo Hirai che i consumi stanno, anzi sono già cambiati. Perché, per esempio, continuare a comprare dvd, un business crollato del 10% per 5.4 miliardi di dollari, quando Netflix, che i film li fa vedere online, raggiunge ormai i 100 milioni di abbonati al mondo? La domanda non è retorica: perché la risposta non ce l’ha ancora nessuno. Anzi. La scommessa intrapresa da Sony trent’anni fa sposando forme e contenuto, producendo sia la piattaforma fisica dei dvd che i film che ci finivano sopra, è la stessa su cui puntano oggi colossi come Amazon e Google. E in fondo Michael Lynton, l’amministratore delegato, sta lasciando dopo 13 anni non perché travolto dal nuovo che avanza: ma proprio perché il nuovo è stato chiamato, per i suoi meriti, a guidarlo. Lui, il manager che dopo l’imbarazzante attacco hacker di qualche anno fa si è ridotto a inviare le comunicazioni più riservate via fax, andrà a dirigere l’impresa più innovativa del momento: Snapchat, la piattaforma di messaggini. No, non tutte le ciambelle riescono col buco, e il buco della Sony somiglia davvero a quello della favola in cui si perse Alice. Spetterà al mercato dimostrare se ci si apre un mondo di nuove meraviglie. I, maledetto Dan Brown, un altro Inferno.

Angelo Aquaro
La Repubblica 1 febbraio 2017

Il giocattolo perfetto che resiste al digitale e alla crisi

legorQualche tempo fa la rivista americana Fortune organizzò un concorso per scegliere il giocattolo del secolo. A vincere, senza discussioni, e con distacco, furono i piccoli mattoncini colorati della Lego. Dagli anni Cinquanta a oggi, almeno all’apparenza, non sono cambiati. Chi, da allora, ne avesse conservato una scatola di qualche zio o addirittura nonno, potrebbe metterli insieme a quelli di oggi e scatenarsi: la compatibilità è perfetta. Ma il più tradizionale tra i passatempi per bambini è riuscito nella quadratura del cerchio: rimanere sempre uguale adeguandosi ai tempi. Un esempio: nel 2008 i manager dell’azienda decisero di abbattere il muro che da sempre frenava le vendite. I mattoncini per costruire piacevano più ai maschietti che alle bambine, che rappresentavano solo il 10% dei clienti. Avviarono uno studio su scala mondiale e l’esito fu una nuova serie di prodotti: Lego & Friends, ambienti Lego arricchiti da mini bamboline, con vestiti sfiziosi, colori brillanti e accessori frou-frou. Tra le pre-adolescenti di mezzo mondo il boom fu immediato. Per i maschietti, invece, l’accoppiata vincente è stata quella con la saga di Star Wars: personaggi e astronavi realizzati pezzo a pezzo come da tradizione. Destinati ai costruttori più sofisticati, invece, sono le serie di Lego Architecture: le riproduzioni, in centinaia di piccoli elementi, dei più famosi simboli architettonici mondiali, dalla Porta di Brandeburgo al Big Ben.
MARCIA TRIONFALE
Il risultato di questo fuoco di fila è che la crescita delle vendite è stata travolgente: con 5,2 miliardi di dollari di fatturato (più o meno il doppio di cinque anni fa), la Lego contende alla Mattel, l’azienda della Barbie, il primo posto tra i costruttori mondiali. Per gli analisti è la Apple dei giocattoli, il modello che i concorrenti inseguono per capacità innovativa e redditività.
Oggi, come al momento della fondazione, la capitale dei mattoncini è in uno sperduto paesino dello Jutland danese: Billund, in tutto 6mila abitanti. Qui, nel 1932, è iniziata la storia dell’azienda. I primi capitoli parlano di un falegname, Ole Kirk Kristiansen, messo ko dalla crisi economica del 1929. Alle prese con clienti che non ordinano più mobili e che, comunque, non pagano, deve darsi da fare per trovare una nuova fonte di reddito. Tenta la via dei giocattoli in legno: è una delle poche cose che può fare con la materia prima che conosce; in più i giocattolai tedeschi, grandi esportatori in Danimarca, sono tutti o quasi falliti e hanno lasciato scoperta una nicchia di mercato. Quanto al nome, Ole sceglie un’espressione danese «leg godt», in italiano «gioca bene». Solo anni più tardi si scoprirà l’assonanza con il verbo latino «lego», scelgo, raccolgo e anche «metto insieme». L’azienda si trova in casa un marchio che è già un lasciapassare per l’internazionalizzazione. La svolta successiva è della fine degli anni ’40: il legno viene abbandonato a favore della modernissima plastica e per i mattoncini iniziano gli anni del boom. Tra la fine degli anni Novanta e l’inizio dei 2000 arriva, però, la crisi: le perdite raggiungono le centinaia di milioni, fioccano le lettere di licenziamento.
L’ORA DELLA SVOLTA
Il nipote del fondatore, che di nome fa Kjeld Kirk Kristiansen, decide di farsi da parte e di affidare la prima linea a un giovane poco più che trentenne, brillante consulente di McKinsey ma senza particolari esperienze al timone di un grande gruppo. La scelta si rivela indovinata: il «ragazzino», Jorgen Vig Knudstorp, diventa il protagonista di uno dei più grandi turnaround aziendali del business europeo. Quanto a Kjeld Kirk Kristiansen, si gode i frutti della crescita del gruppo fondato dal nonno: oggi è l’uomo più ricco di Danimarca con un patrimonio di 12,5 miliardi di euro. La sua famiglia possiede anche il 30% della Merlin Entertainment, titolare di società famose, come i musei delle cere di Madame Tussauds.
Il motto che guida il boom del fatturato è semplice: «non vendiamo plastica, ma storie». E allora, tanto vale le storie raccontarle. Anziché aver timore della nuova era digitale, l’azienda mette lo zampino nell’ideazione di più di 40 videogiochi per bambini. Tutti, chi più chi meno, contribuiscono a vendere i mattoncini. A coronare la nuova immagine è addirittura un film The Lego Movie, prodotto da Warner Bros, e diventato un successo planetario (vedi l’altro articolo in pagina). La società decide di presidiare ogni settore di mercato: da quello dei più piccoli, con la linea Duplo (mattoni più grandi) a quelli più hi-tech, con il lancio di modelli di auto e aerei telecomandati.
ARRIVANO I ROBOT
L’ultima frontiera è la linea Mindstorm, kit programmabili con motori e sensori sofisticati, utilizzati spesso, nell’Europa del Nord e negli Stati Uniti, come sussidio didattico nelle classi di scienze e informatica. Non è un caso che insieme ai bambini appassionati di mattoncini aumentino anche i cosiddetti Afol (Adult fan of Lego), spesso serissimi impiegati e professionisti di mezza età che, riuniti in circoli di appassionati, applicano la loro creatività alle creazioni del gruppo danese e contribuiscono a fornire nuove idee. In Italia, per esempio, è attivo l’ItLug (Italian Users Lego group), agguerrita associazione nata informalmente nel 1999 e formalizzata nel 2010, che aderisce al network internazionale degli appassionati. I tradizionali prodotti della società, sono ormai diventati, insomma, una sorta di oggetto di culto. Come dimostra il successo della mostra «The art of the bricks», attualmente alla Fabbrica del Vapore di Milano: la creazione di un artista americano, Nathan Sawaya, che ha usato un milione di mattoncini per riprodurre, con effetti sorprendenti, alcuni tra i maggiori capolavori figurativi, dalla Venere di Milo all’autoritratto di Van Gogh. Anche questa è una delle spiegazioni del successo. Che secondo molti analisti è legato pure alla capacità di interpretare al meglio una sorta di miracolosa «convergenza» tra mondo dei videogiochi e del digitale, caro ai bimbi di oggi, e mondo «fisico» in cui si trovano più a loro agio i genitori.
POLEMICHE AMERICANE
Certo, anche su questa marcia trionfale non manca qualche polemica. I puristi della pedagogia made in Usa, vedono nei nuovi prodotti, accompagnati da dettagliate istruzioni, un tradimento della vena creativa degli inizi, ispirata a una totale libertà. Un’accusa che però l’azienda respinge: le spiegazioni sono un suggerimento e un punto di partenza, la creatività si arricchisce attraverso il coordinamento delle capacità manuali con quelle di ragionamento.
Di sicuro i progetti sono quelli di crescere ancora. Da gennaio l’azienda ha un nuovo capo, il primo non danese: Bali Padda, nato in India e cittadino australiano. E in novembre è stata inaugurata una enorme fabbrica in Cina. L’obiettivo: far diventare i mattoncini una tradizione anche in Asia. 

Angelo Allegri
Il Giornale 23 gennaio 2017
THE ART OFTHE BRICK

Un numero racconta vent’anni

In un ventennio la produttività oraria nelle aziende italiane è cresciuta in tutto del 5 per cento. Negli Stati Uniti, nel medesimo periodo, otto volte di più: 40 per cento. In Francia, Gran Bretagna e Germania sei volte di più. Anche Spagna e Portogallo hanno fatto meglio: +15 per cento in Spagna, tre volte più che noi, e +25 per cento in Portogallo, cinque volte di più. Differenze straordinarie.

Ma spesso un grafico vale più di mille parole: ……e chiedetevi che cosa ci è successo in questi vent’anni.

Dato che si tratta di produttività oraria, la partecipazione alla forza lavoro (bassa in Italia per donne, giovani, e anziani) o la disoccupazione (in certi periodi alta in Italia) sono ininfluenti, anche se peggiorano il quadro complessivo. Questi numeri misurano la produttività di chi lavora, quando lavora. Ed è questa variabile che determina il livello dei salari e del reddito pro capite. Quindi il grafico del reddito per persona in questi Paesi negli ultimi vent’anni è molto simile a quello della produttività oraria.

Rispetto agli anni Novanta la crescita della produttività ha rallentato in molti Paesi: quindi l’eccezione italiana è ancora più preoccupante. Facciamo peggio di altri che già crescono meno che in passato. Negli Stati Uniti, per esempio, si parla di «stagnazione secolare» per descrivere l’andamento insoddisfacente della loro produttività, peraltro cresciuta otto volte di piu di quella italiana! Rispetto a noi quella «stagnazione» americana sembra un boom straordinario.

Come spiegare il caso italiano? Scartiamo subito la possibilità di errori di calcolo. È vero che misurare la produttività non è facile, soprattutto nel settore dei servizi. Ma questo vale per tutti i Paesi, non solo per l’Italia. Anzi, in Italia il settore dei servizi, dove spesso la produttività è sottostimata, è relativamente piccolo rispetto agli Stati Uniti, al Regno Unito e altri Paesi europei. Che si tratti dell’economia sommersa? Ovvero una parte delle ore lavorate produrrebbe merci non ben conteggiate perché vendute «in nero». Non c’è dubbio che in Italia esista una vasta economia sommersa, ma anche in altri Paesi inclusi nel grafico come per esempio Spagna e Portogallo. Inoltre non è affatto ovvio che l’economia sommersa sia cresciuta così tanto in Italia dalla metà degli anni Novanta. Anzi, la recente riforma del mercato del lavoro e la decontribuzione per i nuovi assunti se mai hanno ridotto l’incentivo di alcune imprese a «lavorare in nero».

E allora? Ci sono varie possibilità. La prima è il «nanismo» delle imprese italiane. Aziende piccole tendono — in media, non tutte — ad essere meno produttive di quelle grandi. Queste ultime, infatti, possono sfruttare meglio economie di scala e la specializzazione nell’uso della forza lavoro. È normale che le imprese nascano piccole, ma poi devono crescere per aumentare, con la loro dimensione, anche la loro produttività. Se non lo fanno la produttività ristagna.

La seconda ragione, in parte collegata alla prima, è la proprietà delle imprese. L’86 per cento circa delle nostre imprese è di proprietà familiare. In Germania sono anche di più: circa il 90 per cento. Ma mentre in Germania meno del 30 per cento delle imprese familiari è gestito da membri della famiglia — e tutte le altre da manager professionisti — in Italia quasi il 70 per cento è gestito in famiglia. Quale è la probabilità che il miglior manager possibile per un’impresa fondata da un padre o da una madre sia la figlia o il figlio? A noi pare piuttosto bassa. Infatti, vari lavori di ricerca dimostrano che le imprese a gestione familiare sono in media meno produttive di quelle a gestione professionale e rimangono, in media, più piccole, proprio per «tenere tutto in famiglia». L’insufficiente sviluppo dei nostri mercati finanziari, per cui servono più capitali propri, oltre alla nostra «cultura» della famiglia come azienda, sono cause concomitanti.

Ma vi sono altre ragioni. Una ricerca di Caligaris, Del Gatto, Hassan, Ottaviano e Schivardi mostra che in Italia, in molti settori, l’allocazione delle risorse produttive è inefficiente. Cioé non c’è stato abbastanza ricambio. Le imprese meno produttive non sono uscite dal mercato, così lasciando spazio a quelle più produttive. Questo è uno dei risultati delle politiche che per decenni, fino al Jobs act, hanno difeso il posto di lavoro invece che il lavoratore. Un sistema di protezione sociale fortemente voluto dai sindacati e che ha obbligato a mantenere in vita imprese poco produttive, anziché facilitarne l’uscita dal mercato proteggendo temporaneamente il disoccupato, finché quest’ultimo non abbia trovato lavoro in una impresa più produttiva. A ciò va aggiunto che molti imprenditori passano più tempo nei corridoi dei ministeri e nelle loro associazioni di categoria a cercare favori e protezione dalla concorrenza invece che a migliorare la produttività.

Due nostri colleghi della Bocconi, Fabiano Schivardi e Tom Schmitz, sostengono, con dati convincenti, che le imprese italiane non hanno tratto altrettanto beneficio dalla rivoluzione informatica rispetto a quelle di altri Paesi. L’industria italiana ha mancato, in parte, questa spinta tecnologica, arrivandoci in ritardo. La loro analisi mostra che molte nostre imprese hanno perso vent’anni di innovazione tecnologica. Ciò vale soprattutto per le imprese piccole che, come abbiamo visto, in Italia sono particolarmente numerose.

Il livello medio di istruzione (in particolare il numero di laureati) in Italia e molto piu basso della media europea, quindi il capitale umano è più basso. E vero che la produttività di un buon diplomato di un istituto tecnico spesso non è inferiore, anzi, a quella di molti laureati. Ma il capitale umano conta eccome, non solo il numero di anni di istruzione, ma anche la qualità e l’adeguatezza alle esigenze produttive. Lo scorso anno il 40% dei nostri studenti universitari si è laureato in materie umanistiche o in giurisprudenza. Solo il 29% in ingegneria, chimica, biologia e altre discipline scientifiche. A tutto ciò dobbiamo aggiungere i costi della burocrazia e di regolamenti asfissianti per le imprese. Per la verità questi ci sono anche in altri Paesi europei, ma l’Italia nelle graduatorie sulla facilità di «fare business» è sempre in coda.

Insomma, è una combinazione di questi fattori ciò che spiega il triste grafico da cui siamo partiti. Deve essere chiaro a tutti che se dopo il 4 dicembre non ci rimboccheremo le maniche e accelereremo le riforme che il governo Renzi ha finalmente incominciato a fare, come il Jobs act appunto, saremo destinati ad uno straordinario declino.

Alberto Alesina e Francesco Giavazzi

Corriere della Sera, 21 Nov 2016

http://www.corriere.it/cultura/16_novembre_21/alesina-giavazzi-7e0bdf2c-af55-11e6-8815-37f3520714e8.shtml

La fabbrica dei somari

asini1Quando comprò i suoi primi tre somari da un contadino del Reggiano, all’inizio degli anni 90, gli asini in Italia si stavano praticamente estinguendo, perché all’agricoltura meccanizzata non servivano più a niente. Oggi Giuseppe Borghi, 71 anni, nella sua azienda agricola di Montebaducco ne ha 800 di otto razze diverse, il che ne fa l’allevamento più grande d’Europa: romagnoli, amiatini, di Martina Franca, e poi sardi, irlandesi, egiziani, spagnoli, di San Domenico, vivono in semilibertà fra stalla e colli del primo Appennino reggiano. Il latte d’asina, il più simile al latte materno della razza umana, viene munto e liofilizzato sul posto per poi essere distribuito nei negozi bio di tutta Italia – è in assoluto il più indicato per i bambini intolleranti al latte vaccino -, oppure viene usato per ricavarne dei cosmetici (qualcuno ricorda i leggendari bagni nel latte di Poppea?).
Ma non finisce qui: i ciuchi, probabilmente più intelligenti del cugino più nobile, il cavallo, e sicuramente più mansueti e affettuosi, vengono acquistati nelle strutture per anziani, oppure sono usati per la pet therapy con i disabili. C’è anche chi, avendo lo spazio, se li compra come animali da compagnia: «Un signore ne ha voluti due per festeggiare i dieci anni di matrimonio, e una ragazza l’ha chiesto come regalo di fidanzamento – racconta Borghi -. Mantenerli costa meno di un cane, bastano quattro chili di fieno e uno di farina al giorno. Noi ne vendiamo circa 200 all’anno, il prezzo varia fra i 400 e i mille euro. Oltre ai privati fra i nostri clienti ci sono case di riposo per anziani e centri per i portatori di handicap». L’anno scorso si è fatto vivo addirittura papa Francesco: «In Vaticano avevano saputo della nostra attività, così abbiamo pensato di regalare al Pontefice due asini, che adesso stanno a Castel Gandolfo. Quando ci siamo incontrati, il Papa ci ha raccontato che il suo interesse per i nostri animali è nato perché lui da bambino aveva bevuto il latte d’asina: sua madre non aveva il latte, e un tempo si rimediava così».
Del resto la passione di Giuseppe Borghi, che oggi si coccola i suoi ciuchi con amore paterno, ha origini antiche, che risalgono all’epoca in cui i somari erano una presenza necessaria in ogni fattoria: «Mio padre, che faceva il contadino, ne aveva uno che poi ha venduto quando ha preso il trattore – spiega accarezzando il testone di Willy, un maschio grigio di quattro anni accorso subito al suo richiamo -. All’inizio, quando ho pensato di cominciare ad allevarli, ho fatto fatica a rintracciarli, perché in Italia erano quasi scomparsi. Poi, uno o due alla volta, ne ho trovati in Abruzzo, in Toscana, in Sardegna, dove erano un po’ più numerosi. Nel ’96 ne avevo una cinquantina, nel 2000 abbiamo cominciato a mungerle. Ogni asina produce un litro e mezzo di latte al giorno, siamo ben lontani dalle mucche, che ne fanno 40». Ecco perché il prezzo di un litro è di 15 euro, mentre il liofilizzato raggiunge i 30.
Oggi l’azienda di Montebaducco, dal nome del colle dove i ciuchi scorrazzano in libertà prima di tornare alle stalle, è l’unica a ospitare l’intera filiera, dal foraggio naturale al confezionamento del latte liofilizzato, e per l’anno prossimo si prepara a un’altra esclusiva: «Produrremo il formaggio, una cosa non facile perché è un latte magrissimo, e siamo riusciti a trovare il caglio giusto, che è quello del cammello. Saremo pronti a metà del 2017».
Intanto le asine si mettono disciplinatamente in fila per essere avviate alla mungitura, come se qualcuno avesse detto loro che è arrivato il momento: «Glielo abbiamo insegnato e loro hanno imparato, gliel’ho detto che è un animale intelligente».
Poco lontano ecco il reparto maternità, con le esemplari gravide e le madri coi cuccioli appena nati: «A differenza di quel che avviene negli allevamenti intensivi di ovini, dove i vitelli vengono strappati alle madri appena nati, qui i piccoli restano con loro – spiega Borghi -. La qualità del latte è migliore, perché non c’è lo stress del dolore della separazione. D’altra parte, l’asina non farebbe più latte se non fosse stimolata dal piccolo».

Franco Giubilei
È diventato leader in Europa prendendo in azienda solo asini
La Stampa 13 settembre 2016

Li chiamano i Puffi

pffffLi chiamano i puffi, come quegli umanoidi blu che abitano sotto i funghi. Varcano il confine con l’equivalente di 50 mila dollari in tasca e affidano altrettanto ai fratelli, o ai genitori. Comprano casa a Londra. Firmano costose polizze assicurative a Hong Kong e le pagano con carta di credito. Gonfiano le fatture quando vendono qualcosa all’estero. In certi casi, com’è capitato a una signora l’anno scorso, vengono bloccati alla frontiera con pacchi di biglietti di banca legati alle gambe.
Non si fermano un solo istante a rifletterci su, eppure oggi sono loro la forza dominante sui mercati globali così come i migranti che arrivano dal mare lo sono per la politica in Europa. Per certi aspetti, in questi mesi contano più dei grandi banchieri centrali. Coloro che nel loro stesso Paese vengono chiamati i «puffi», sono i milioni di cinesi che nell’ultimo anno hanno spedito all’estero l’equivalente di circa 700 miliardi di dollari – pari a quasi metà del reddito di un anno dell’Italia – e non mostrano segni di voler rallentare la loro grande migrazione finanziaria. Corrono verso la porta d’uscita dalla Cina con il loro denaro. È una delle più grandi fughe di capitali della storia, e spiega in parte la fibrillazione che ha investito l’Italia e l’Europa e il gioco capovolto che l’Asia ha mostrato al mondo fin dalle prime ore di ieri.
In Cina, un tempo l’indiscussa fabbrica del mondo, ieri è emerso che le esportazioni in gennaio sono crollate di più del 10% in un anno: molto peggio del previsto, eppure proprio ieri la moneta locale ha messo a segno la rivalutazione più forte dal 2005. In Giappone, l’economia nel quarto trimestre è caduta dell’1,4% in ritmo attuale malgrado le dosi illimitate di stimolo da parte della banca centrale: anche qui il termometro dell’economia segnala dati peggiori del previsto, eppure nelle stesse ore la Borsa di Tokyo ha vissuto il rimbalzo più forte di sempre (più 7,1%).
È il mondo al rovescio di questo scorcio di secolo. Le banche centrali ormai dominano completamente le aspettative dei mercati e per questi ultimi non conta più la produzione di valore, ma di liquidità. La Borsa in Giappone non sale perché l’economia va bene, ma perché va male; gli investitori prevedono che la banca centrale di Tokyo reagirà comprando ancora più azioni attraverso gli indici di Borsa. E in Cina la moneta ieri si è rivalutata, malgrado l’erosione di competitività che porta il governo a sussidiare per esempio l’export di acciaio a danno dei concorrenti europei, proprio perché Pechino cerca di sopprimere le dinamiche del mercato.
È da almeno un anno che l’economia cinese urla al governo e al resto del mondo ha bisogno di una svalutazione per riequilibrarsi. Lo fa attraverso di loro, i puffi: i piccoli cinesi che hanno perso fiducia nel loro sistema o nella loro moneta, un po’ come ne hanno persa nei propri Paesi i migranti che oggi approdano sulle coste d’Europa. Questi cinesi oggi cercano un porto sicuro all’estero per il loro denaro. Vogliono sfuggire ai rendimenti da confisca delle banche pubbliche di Pechino o di Shanghai, fiaccate dai crediti inesigibili verso imprese che dal 2008 hanno accumulato debiti pari a diecimila miliardi di dollari. Vogliono evitare che i loro risparmi rimangano intrappolati in Cina quando il Paese svaluterà, così avvicinando quel giorno. Vogliono evitare tasse per metà del reddito d’impresa o l’arbitrio dei tribunali e del partito.
Proprio perché questa è la realtà, ieri il regime ha voluto dimostrare che non ne ha perso il controllo. A sorpresa ha fissato un tasso di cambio più forte per lo yuan, e deve aver speso molti miliardi in poche ore vendendo dollari e comprando la propria moneta per mostrarne la forza. Lo fa anche per rassicurare l’Occidente, i cui mercati finanziari oggi non sembrano in grado di sostenere l’onda d’urto dalla svalutazione della seconda economia del mondo. Il terremoto di Borsa di gennaio si spiega anche così, con i timori innescati dalla scivolata dello yuan nelle scorse settimane (meno 2,8%). Da ieri è stata eretta una diga, ma non è chiaro fino a quando terrà.
Lo yuan scambiato fuori dai confini vale già meno che in Cina, e la sua difesa costa a Pechino almeno cento miliardi di dollari al mese. Non è lontano il giorno in cui le riserve arriveranno a una soglia di guardia, dopodiché la banca centrale dovrà arrendersi. I puffi continueranno a far fuggire i loro soldi all’estero fino a quando l’avranno travolta. La più grande forza del mercato oggi sono loro.

Federico Fubini
La grande fuga dalla Cina: oltre confine 700 miliardi .La diga (fragile) di Pechino
Corriere della Sera 16 febbraio 2016

Consumatori raggirati”

ryanair-3[1]Per RyanaireDreams e Google ingannano i consumatori perché fanno credere loro di acquistare voli direttamente dalla compagnia aerea. Per questo la low cost di Michael O’Leary ha trascinato davanti all’Alta Corte d’Irlanda i due colossi web per presunta violazione delle leggi a tutela dei consumatori e violazione di marchio commerciale. O’Leary, che ha fatto sapere di scrivere al numero uno di Google Eric Schmidt ogni settimana per girargli le lamentele dei consumatori, ha riferito che la società ne riceve circa mille segnalazioni al mese da parte di passeggeri che hanno prenotato tramite eDreams. Secondo la compagnia aerea, chi cerca Ryanair su Google ottiene a volte come primo risultato una pubblicità a pagamento di eDreams con un link a un “sito

fotocopia con branding identico a quello di Ryanair per raggirare i consumatori”. Ryanair ritiene che si tratti anche di una violazione del codice di condotta di Google.

Tra i punti elencati dal Ceo ( in lingua inglese CEO – Chief Executive Officer , cioè Amministratore Delegato) Ryanair, ci sono le segnalazioni da chi denuncia tariffe pubblicizzate che non esistono con addebiti di costi aggiuntivi senza autorizzazione a chi lamenta che non vengono comunicati ai viaggiatori cambiamenti degli orari dei voli, o ancora a chi riferisce che non vengono completati i pagamenti per i bagagli da imbarcare, il che significa che ai passeggeri viene poi chiesto di pagare di nuovo in aeroporto. “Dobbiamo difendere questi consumatori che sono stati palesemente raggirati”, ha detto O’Leary.

E ancora: il sito di eDreams presenta una fotografia di un aereo di Ryanair e sembra mostrare il brand della compagnia irlandese. Ma in fondo alla pagine una dichiarazione informa che “non c’è alcun legame con il sito ufficiale della compagnia aerea qui sopra menzionata”. Da un sondaggio commissionato da Ryanair e condotto su 2mila adulti, però, emerge che l’82% degli intervistati ritiene che il sito di eDreams sia gestito da Ryanair.

Inoltre, il capo di marketing della low cost, Kenny Jacobs, ha sottolineato che i clienti che prenotano tramite eDreams in media pagano fra il 30% e il 100% in più rispetto al costo sul sito ufficiale della compagnia aerea. Ha aggiunto inoltre che Ryanair è stata in “costante contatto” con Google ma che alle ultime lettere il colosso di Mountain View non ha risposto e non sono state intraprese azioni sufficienti. O’Leary fa sapere che scrive al numero uno di Google Eric Schmidt ogni settimana per girargli le lamentele dei consumatori. “Una volta che passeremo al tribunale immagino che Google cambierà in modo considerevole il modo in cui offre il servizio di pubblicità a pagamento“, ha aggiunto. La compagnia ha fatto sapere che recentemente ha vinto una causa in un tribunale in Germania, che ha impedito a eDreams la “pubblicità ingannevole”, aggiungendo che ha in programma di intraprendere ulteriori azioni legali in Regno Unito, Spagna e Italia.

 

Ryanair porta eDreams e Google in tribunale in Irlanda: “Consumatori raggirati”

http://www.ilfattoquotidiano.it/2015/12/02/ryanair-porta-edreams-e-google-in-tribunale-pubblicita-ingannevole-consumatori-raggirati/2270518/